設計師要有商業經營的基本認識

話說，似乎很少看到有人談論「商業經營」與「設計」之間的種種複雜難解的相對關係，但是偏偏這是一個相當重要的議題，不論是尚未踏入職場的設計科系學生們，或是打算跳槽的職業設計師們，甚至是盤算著到其他地區就業而尋找機會的設計師們，這個議題都是值得事先好好思索一番的大問題。

我想從兩個互相顛倒的角度來試著談論這個問題，一個是「從商業經營的角度來看待設計」，另一個是「從設計的角度來看待商業經營」，不過由於產生影響的因素相當的多，因此文章內容可能無法避免的會有點混亂，也無法涵蓋的很全面。

首先必須先界定一下用語方面的問題：在這篇文章中所使用的「設計」，指的是由設計師為企業方所提供的設計服務與提案，也就是將「設計」視為是一種服務性質的「商品」來使用「設計」（與設計師）這個詞語，而不區分這些服務性商品來自企業內部（設計部門）或外部（設計公司）。

另外，由於提供設計提案或服務的是設計師，所以在此篇文章中「設計」與「設計師」與「設計提案」大致上都是同義詞，而當提到「市場」時，有時指的是消費角度所說的「消費性產品的對象市場」，有時所指的是「做為專業性服務的設計所對應的企業需求所形成的市場」，但兩者都是以 供給╱需求 的角度來看待，請特別注意兩者的不同。

雖然此文主要是以產品設計為案例來討論，但是同樣的觀點搬到其他設計領域也大致相通。

首先，我們先談論從商業經營的角度來看待設計的問題：

1. 設計與市場規模的問題

近年來，台灣的大眾都能夠親身感受到何謂「市場規模」的效用，尤其在中國的消費能力成長後所帶動的消費力道，讓中國市場成為真正具有〝力量〞的狀態。

企業界為產品所做的設計研發所需要投入的資源，基本上都是屬於「固定成本」（為了節省篇幅，不理解何謂『固定成本』的讀者請自行搜尋，在此不贅述），在這種觀點之下，產品所對應的市場規模越大，固定成本自然就能夠被攤題的越低，於是形成了企業界處於較大的市場規模之下，提供資源做設計研發的可能性必然較高。

換句話說，當企業所佔據的市場規模越大，投入資源進行設計的可能性比較高，在此情況下，「設計」才擁有比較大的存在機會。

我相信在台灣企業界混了一段時間的設計師們，都切身體驗到如此現實的狀況了。（至於自始至終都處於較大市場的中國網友們是否對於市場規模的效用有感受就不得而知了）

2. 設計與產品利潤的問題

承前所述，市場規模並不能直接等同於利潤。

但是企業只有在預期能夠得到足夠利潤的情況下，才有可能投入資源進行設計研發。

在此我們不需要去探究是「先產生利潤才有資源投入設計研發」，還是「先投入設計研發才能帶來利潤」這種先有雞還是先有蛋的難題。

因為企業若是預期能夠得到利潤，即使手頭沒有資源也願意透過銀行借貸或其他資本募集的手段來集資。

因此，真正重要的是建立在預期所得利潤之上的「信心」。

但是並非所有產業都具有相同的利潤結構，對於某些產業或企業來說，自身的屬性原本就是具有高利潤的特色，而其他則否。

很顯然的，只有當企業預期能夠賺取相當的利潤這個前提之下（設計研發的成本有回收的可能），「設計」才會有存在的空間。

3. 設計與產品策略的問題

實際上，並非所有的產品都需要被「設計」，或者說，不同屬性的產品對於「設計」的需求落差是相當大的。

舉一個相當極端的案例來說明吧。

例如，平面設計領域相當熟悉的「Pantone色票」這個產品，由於本身具備了商業世界少見的近乎完全壟斷的地位（而且沒有違反任何反壟斷法），所以即使不通過設計為手段為這個產品進行任何的革新，直接照舊繼續賣上個十年也完全不成問題。（而且價格貴的近乎無法無天‧‧‧‧‧‧）

另外舉一些不那麼極端的案例來查看一下，例如～精品產業。

對於多數擁有精品品牌的企業來說，產品的競爭力來自於擺在舞台前用來展示的那些擁有精湛手藝的工匠、隱藏在舞台後遮遮掩掩的那些位於中國某處的生產線、讓其他產業望塵莫及的鉅額行銷預算、前人所點點滴滴建立起來的品牌魔力。

在消費者眼中，一個 LV 包包被設計成什麼模樣並不重要，只要它是個 LV 就行了。

以生產一般國民車的日系車廠來說，不斷對於旗下產品所進行的大大小小的改款，勢必需要相當數量的設計師才辦的到，但是對於每隔三、五年才推出一款新車的法拉利或保時捷來說，恐怕只雇用一個正職設計師都嫌太多。

此外，也存在著不少的企業，其產品線是由某些消費者眼中所謂的「經典款」產品所構成的，這些所謂的經典款產品若是透過設計進行改變，讓消費者調頭而去的可能性不可說不大，在這種情況下，最好的產品經營策略是「 Do Nothing 」，而不是「設計」。

某些企業確實能夠僅僅依靠為數不多的經典款產品細水長流的生存下去，何必「設計」？

4. 設計與產品競爭力來源的問題

即使是同樣具有競爭力的產品，背後的原因也各自不同，就像前述的精品產業一般。

雖然許多的消費性產品都是經過「設計」的，但是並不代表「設計」對於這些產品的競爭力具有相同的貢獻。

以智慧型手機這種產品來說，傳統意義上對於外觀進行設計的設計師其實是不重要的，既然智慧型手機做為一個商品，其競爭力主要來自於外觀之內那些不可見的眾多零組件或軟體，而那些部分卻是由工程師所掌管的領域，不是設計師。

其實幾乎多數 3C 消費產品都是如此，在設計研發方面真正重要的是工程師軍團，至於設計師嘛，小貓兩三隻足矣，汽車產業也是如此。

有些產品的競爭力來自於壟斷、行銷、品牌、異業合作、文化、偏見等種種各色各異的原因，就是不來自於設計師對產品所做的那些事。

即使產品的競爭力來自於產品自身，也不必然是設計師所掌握的那一部分。

因此，對於一個產品來說，「設計」所扮演的重要性是大不相同的，只是通常設計師不想承認這一點罷了。

在此暫時做一個簡單的總結：從商業經營的角度來說，對於設計最為重要的重點有兩項～「資源」與「意願」，若這兩個條件不存在，設計也不存在。

再來談論從設計的角度來看待商業經營的問題：

1. 設計與資源需求的問題

雖然一樣是設計，但是不同的設計提案對於後續執行階段必須投入的資源多寡卻大不相同。

對於並不擁有太多資源的企業來說，拋出一個雖然有潛力但卻需要大量資源來執行的提案是無用的。

而在具有相同突破性的設計提案之中，在不同的產業所需耗費的資源也可能大不相同。

譬如前述的 3C 產業來說，幾乎多數具有高度原創性的設計都必須投入相當的資源才能實現，同時也有相當比例會落的失敗收場的風險。

但是同樣具有高度原創性的設計，若是在傳統產業的情況中，所消耗的資源卻往往小的多。

一個設計所需消耗的資源，總是必須與企業方所能供應的資源相互配合才能實現，否則都是從根本上就搞錯對象了。

2. 設計類型與企業需求的問題

我們可以根據一個設計所擁有的原創性、突破性、創新性等等觀點將「設計」做某種方式的區分。

在光譜的一端是具有高度創造性的設計提案，這種設計的類型大致上可稱之為「創造型的設計」，在光譜另一端是低度創造性的設計提案，可稱之為「改造型的設計」，也就是一般人口中的山寨類型設計。

就如同前半段文章所談論的，不同產業或企業對於設計的需求是相當不同的。

某些產業的產品競爭力來自於對產品不斷的做出超越性的突破來保持競爭力，這種產品需要創造型的設計做為手段，也就是說必須不斷的做出〝更好〞的產品才得以生存，例如 3C產業與產品。

但是某些產業所需要的設計，卻是將既有的產品做一些不痛不養的細微修改即可，甚至是不要做改變才是上策。

因此，做為提供設計服務的供應方來說（設計與設計師），所提供的設計在類型上是否符合需求方（企業、產業）的定位才是重點。

雖然做為一個設計師，總是希望藉由進行具有高度原創性的設計來證明自己，但是對方所需要的卻不見得就是這種設計。

如果雙方面無法達成適當的配合，總是無用的。

3. 設計與商品價值的問題

事實上，有許多的設計並不具有太多的商品價值，也就是說無法成為在市場上具有競爭力的商品。

對於企業方來說，銷售商品是主要的收入來源（若非如此，恐怕就是不務正業的企業‧‧‧‧‧），企業所需要的是能夠在推出市場就快速售出的商品。

對於設計師來說，做出〝好〞設計往往才是設計師真正在乎的。

但是一個好設計並不等同於一個有商品價值的商品。

一個好的設計並不代表投入資源商品化後，就必然能夠成為一個低成本、高利潤、具有吸引力、符合消費者需求、符合企業形象的商品。

得到某些設計獎項固然是好事，但是企業要能夠生存下去，靠的是擁有競爭力的商品帶來的現金收入。

話說到底，「設計」與「商品」畢竟不是同一回事。

在此再做一總結～設計師是否能夠提供切合企業所需的設計（以及轉化為之後的商品）是最為重要的，畢竟設計師通常不可能擅長於所有類型的設計。

結論就是一片混亂‧‧‧‧‧‧

畢竟這世上有太多的產業、太多的企業了，而偏偏設計本身又是範圍相當廣大又邊界模糊的專業，要將一個設計師（與設計）與企業進行適當的搭配是相當困難的事。

但是，這卻是一個相當重要而又讓人不得不去思索的問題。

對於一個設計科系的學生來說，也許懷抱著某些想法而踏入業界，卻花費了相當的時間後才發現現實狀況竟然與自己所想的如此的不同。

對於企業來說，投入了資源擁抱設計後才發現無法得到自己預期的某些東西。

我相信這篇文章所提出的這些問題，是任何一個以設計為職業的人都必須好好思索的關鍵問題。